Обоснование обучения сотрудников пример

Содержание
  1. Как организовать обучение персонала
  2. Сущность и цели
  3. Оценка потребности в обучении
  4. Виды и методы
  5. Оценка
  6. Как организовать учебу
  7. Приказ о направлении на учебу
  8. План
  9. Обоснование обучения сотрудников, примеры
  10. Стадии адаптации нового сотрудника
  11. Какие виды служебных записок существуют
  12. Организация документооборота
  13. 2.3.2 Условия завершения
  14. 2.3.3 Условия отмены
  15. Руководство пригласило специалистов провести тренинг или семинар для работников
  16. Зачем обучать персонал организации – Московская академия продаж
  17. Чтотакое обучение персонала?
  18. Корпоративное обучение персонала
  19. зачем нужно обучение персонала
  20. Стоит ли заказывать бизнес тренинги для сотрудников
  21. Обоснование необходимости заказа обучения персонала
  22. Этапы построения Системы корпоративного обучения
  23. В этой статье я хочу рассказать какие существуют этапы построения системы и с чего стоит начинать.
  24. Чтобы утихомирить свой страх – надо снижать уровень опасности.
  25. Шаг 1. Постановка целей и первичный аудит
  26. Шаг 2. Разработка требований к персоналу, компетенций, профилей должностей
  27. Шаг 3. Разработка системы оценки персонала
  28. Шаг 4. Разработка обучающих программ развития
  29. Шаг 5. Автоматизация обучения
  30. Шаг 6. Оценка эффективности СКО
  31. Пример построения целей для моей компании
  32. Подведем итоги
  33. Поздравляю! Вы сделали первый, самый важный шаг, к созданию Системы корпоративного обучения!

Как организовать обучение персонала

Обоснование обучения сотрудников пример

Темп развития технологий в самых разных хозяйственных сферах дает понять, что обучение и развитие персонала необходимо включать в стратегическое планирование компании. Оценка знаний сотрудников, проведение образовательных мероприятий должны носить плановый и систематический характер.

В настоящее время законодательством предусмотрено обязательное повышение квалификации лишь для некоторых категорий работников.

Например, периодические курсы повышения квалификации должны проходить педагоги дошкольных и школьных образовательных учреждений, преподаватели вузов, медицинские работники и другие.

Для этих специальностей существуют специально разработанные методики, установлена периодичность проведения оценки знаний и прохождения курсов и т. д.

Что касается других работников, то ответственность за их уровень знаний и навыков несет руководитель предприятия и ответственные за это сотрудники. В крупных компаниях создаются специальные отделы, сфера ответственности которых — профессиональное обучение и переподготовка персонала на предприятии.

Сущность и цели

В зависимости от специфики деятельности фирмы и ее масштабов создается собственная система обучения персонала, включающая различные методики. Получение новых знаний преследует множество важных целей:

  • внедрение новых технологий;
  • оптимизацию производства;
  • упрощение менеджмента;
  • выработку практических навыков на основе теоретических знаний;
  • подготовку сотрудников к качественно новым изменениям на предприятии.

Этот список далеко не полный и варьируется в зависимости от потребностей конкретной компании.

Но практически во всех случаях руководство преследует цель повышения финансово-экономических показателей или, как минимум, поддержание существующего уровня финансового благополучия.

Повышение профессионального уровня уже работающих коллег рядового состава экономически более целесообразно и выгодно, чем адаптация новых сотрудников.

Оценка потребности в обучении

Необходимость образовательных мероприятий определяет специалист по обучению и развитию персонала, если такой есть в компании, или сотрудник, выполняющий его функции. Для этого применяются следующие методики:

  • анализ личного дела сотрудника — устанавливается, насколько давно он получил образование, проходил ли курсы повышения квалификации;
  • анализ деятельности работника — обычно проводится при принятии на работу нового специалиста;
  • сбор заявок на учебу — их подают как руководители отделов, так и сами сотрудники;
  • аттестация — по итогам такого оценивания знаний специальная комиссия составляет рекомендации по учебе.

Виды и методы

Учебу сотрудников, в том числе обучение директора по персоналу, организовывают силами предприятия или при помощи других, специализирующихся на этом компаний. Первый вариант является более предпочтительным по нескольким причинам:

  • внутреннее обойдется дешевле;
  • в качестве наставников выступают более опытные работники;
  • будет учтена специфика деятельности предприятия;
  • учеба проводится без отрыва от производства.

Явным минусом является отсутствие притока свежих идей и предложений по улучшению рабочего процесса. Игнорировать опыт специализированных учебных учреждений не рекомендуется. Тем более что авторитетные сотрудники тоже нуждаются в информационной подпитке.

Если обучение проводятся силами организации, то используются следующие методы:

  • инструктаж — персонал получает информацию, как правильно использовать то или иное оборудование, о правилах техники безопасности;
  • наставничество — более опытный работник берет шефство над менее опытным;
  • ротация — перевод сотрудника на другую работу с целью освоения новых навыков и получения профессионального опыта.

Одной из удачных форм, в которой проводится корпоративное обучение персонала на предприятии, считают так называемый Shadowing, от английского слова shadow — тень. Этот метод заключается в том, что кандидат на ту или иную должность прикрепляется к существующему работнику и наблюдает за выполнением рабочих процессов.

Образовательные мероприятия, проводимые сторонними организациями, составляются на основе следующих методов:

  • курсы повышения квалификации, семинары, тренинги;
  • конференции — предполагают обмен опытом с другими компаниями;
  • самообразование.

В зависимости от специфики деятельности формы обучения персонала бывают разными:

  • лекции;
  • семинары;
  • дискуссии;
  • тренинги;
  • деловые игры и т. д.

Отдельно стоит сказать, что корпоративное обучение персонала способствует налаживанию положительного климата в коллективе и укреплению профессиональных связей.

Оценка

В конце учебы проводится оценка эффективности обучения персонала, которая организуется в форме экзамена, включающего в себя несколько заданий. Например, тесты и отчеты. Но проверкой знаний оценка эффективности не ограничивается.

На некоторых предприятиях после учебы проводится активный мониторинг показателей эффективности труда, в расчет берутся различные показатели.

Начиная от скорости и продуктивности работы, увеличения экономических показателей, заканчивая положительными отзывами клиентов и партнеров.

Как организовать учебу

В первую очередь директор по персоналу в кооперации с руководством должны разработать положение об аттестации. В нем указываются следующие сведения:

  • цели и задачи;
  • категории сотрудников, подлежащие оценке;
  • период проведения и график;
  • порядок проведения;
  • состав комиссии;
  • список ответственных лиц;
  • критерии оценивания;
  • сроки подведения итогов.

После утверждения этого документа с ним надо ознакомить всех сотрудников под подпись.

Затем начинается период подготовки к аттестации, во время которого подчиненные уведомляются о предстоящем оценивании и подают все необходимые документы. Довольно часто от работников требуется предоставить отчет о проделанной работе.

Логичным завершением подготовительного этапа является сама аттестация. По ее итогам сотрудник направляется на учебу, понижается в должности или увольняется. В ходе аттестации заполняется протокол, содержащий информацию об экзаменуемом, описание процесса опроса и результат.

Руководствуясь итогами оценивания, ответственные сотрудники принимают решение об организации учебы и о форме ее проведения. Составляется программа обучения персонала и приказ о направлении работников на учебу.

Приказ о направлении на учебу

В конце составляется протокол обучения персонала, в котором отражается:

  • кто проводил занятия;
  • какие знания получили специалисты;
  • прошел ли работник курс.

Документ заверяется подписями учащихся и сотрудников и руководителя, ответственных за организацию.

План

Общество с ограниченной ответственностью «Весна»УтверждаюСоловьев (А.П. Соловьев)11 января 2020 г.План обучения работников на 2020 год N Ф.И.О. работника, направляемого на обучение Специальность Код специальности по Общероссийскому классификатору профессий от 26.12.1994 № 367 Основание для направления на повышение квалификации Период Дата начала Дата окончания
1Воронов Е.И.Слесарь по ремонту автомобилей18511 8 2 02 7231Приобретение грузового автомобиля

Источник: https://clubtk.ru/kak-organizovat-obuchenie-personala

Обоснование обучения сотрудников, примеры

Обоснование обучения сотрудников пример

Проблема выбора всегда одна из самых сложных проблем человечества. Чтобы упростить задачу можно условно поделить персонал компании на 2 части: новички и старички.

Новички – это сотрудники, впервые выполняющие задачу, которой предстоит обучить или вообще только пришедшие в компанию.

Старички – имеющие знания и некоторый опыт в решении задачи или в должности в целом, но нуждающиеся в дальнейшем развитии.

Далее все становится намного проще. Чтобы грамотно обучить новичка ему необходимо раскрыть теорию и дать знания, для этого подробно ответить на 4 вопроса: что, как, зачем и почему. Все это обязательно под запись и с обратной связью для оценки правильности понимания. Исходя из этого, для новичка больше подходят методы, где дают достаточно много теории, нужно слушать и вникать.

Например, такие методы как: • Наставничество; • Электронные (онлайн) курсы; • и видео уроки; • Курсы, семинары, тренинги;

• Лекции и т.д.

Если же предстоит обучить работающего специалиста, то длительные рассказы лектора его не вдохновят на подвиги, ведь он сам уже имеет представление о реализации, пробовал это делать и достиг в этом определенных успехов. Такому сотруднику целесообразнее давать вариативную базу, которая позволит шире взглянуть на вопрос, разрешать больше практических ситуаций, а не бороздить в очередной раз и без того понятную теорию.

Для специалистов больше подойдут, например, такие методы как: • Деловые игры; • Супервизия; • Разбор ситуаций из практики;

• Ротация и т.д.;

При выборе метода развития важно понимать, что для каждой задачи, которая будет выполняться сотрудником впервые – он новичок и методы для обучения этой задаче нужны соответствующие (как для новичка). Еще одна важная деталь

Влияющая на выбор метода – это вид знаний: теоретические или практически. Например, если опытного сотрудника нужно выучить новому регламенту работы, то методы с развитием вариативной базы тут не подходят.

Стадии адаптации нового сотрудника

Адаптацию персонала можно разбить на 3 основных стадии:

1. Стадия ознакомления.
В это время сотрудник сопоставляет свои цели с целями компании, оценивает насколько ожидания сходятся с реальностью и, как правило, к концу стадии ознакомления сотрудник понимает, подходит ли ему предлагаемое рабочее место.

Руководство в свою очередь делает вывод о возможностях и потенциале сотрудника, определяет уровень и объем дальнейших затрат на развитие (временных, денежных). Как правило, точки над «i» расставляются как раз на этапе стажировки или испытательного срока, период которого, чаще всего, совпадает со стадией ознакомления.

2. Стадия приспособления.
Период приспособления новичка может растянуться до года, срок зависит от влияния на процесс адаптации руководства и коллектива. Сотрудник усваивает стандарты, правила, приспосабливается к коллегам. Чем быстрее удается вписаться в коллектив, тем быстрее завершается процесс.

3. Стадия ассимиляции.
На этой стадии можно считать, что специалист приспособился к коллективу и функционалу, ориентируется в задачах и может их выполнять, принимает установленные ценности. Как правило, таких сотрудников уже считают полноправными членами команды.

Основная цель процесса адаптации снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность: • достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

• уменьшение количества возможных простоев и ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров: • снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;

• уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Экономия времени и ресурсов персонала, задействованного в адаптации.

4. Создание позитивного отношения к работе, компании и удовлетворенности работой.

Можно выделить ТОП-5 причин ухода новичка в период адаптации: 1. Не понимает, что конкретно от него хотят (нет четких задач). 2.

Не получает оперативных разъяснений по работе, не знает бизнес-процессов и каналов коммуникации. 3.

Не верит в реальность достижения целей: недостаточно инструментов для их достижения или попросту не знает, как их достичь. 4. Слишком долгое и сложное обучение, либо сложный функционал.

5. Считает, что желаемый финансовый уровень не достижим.

Зная основные причины, руководителю остается на них влиять, чтобы исключить или уменьшить риск ухода сотрудника. Как правило, первая и пятая причины выявляются на адаптационных встречах и там же закрываются, остается лишь своевременно их проводить. Как можно повлиять на остальные причины будем разбирать в статье далее.

При привлечении новых сотрудников, в результате текучести или расширения штата, каждый новый сотрудник приносит убытки вместо ожидаемой прибыли, пока не достигнет положительных результатов.

На обучение персонала отдается очень много времени и энергии руководителей, наставников, которая могла бы пойти на достижение целевых показателей.

В данном случае, ускорение программы адаптации и минимизация участия живого человека в процесса адаптации и обучения– это один из способов оптимизации затрат на процесс адаптации.

Какие виды служебных записок существуют

Обычно это докладные и служебные. Составляются они в случае, если человек, о котором идет речь, сделал нечто, выходящее далеко за рамки внутреннего распорядка, что требует только вмешательства вышестоящего звена.

Это может иметь оттенок как со знаком «минус» – прогул, невыполнение должностных обязанностей, нарушение служебной этики, итд, – так и со знаком «плюс». К примеру, сотрудник заслуживает премии или заграничной командировки по обмену опытом за счет работодателя.

Или повышения в должности. Повод может быть любым, главное – объяснить, чего вы хотите от руководителя и почему вы считаете именно такие меры целесообразными.

Все эти предложения вносятся обычно работниками одного подразделения с тем, на кого требуют написать записку, могут быть ниже или выше его по рангу.

о том, какая разница между докладной и служебной запиской:

Организация документооборота

Процесс обучения персонала играет немаловажную роль в работе организации, с ним связано движение определенных внутренних документов: их создание, согласование и архивирование.

Обучение может проводиться как в очной форме (тренинги, семинары, практические занятия в учебных классах), так и с помощью электронных обучающих курсов. В процессе проведения очных/дистанционных мероприятий различные отделы могут обмениваться информацией.

В учебный центр от отделов организации поступают такие документы как:

  • Заявки на очное обучение персонала.
  • Заявки на назначение электронных курсов.

Под заявкой на очное обучение понимается некоторая заполненная форма, содержащая основные поля, с информацией о количестве обучаемых, их фамилии, имена, отчества, название учебного мероприятия, сроки и место его проведения.

Заявка подается сотрудником и визируется у непосредственного руководителя, а затем отдается на рассмотрение сотруднику учебного центра, ответственному за проведение мероприятия.

Под заявкой на назначение электронного курса понимается некоторая заполненная форма, содержащая информацию о сотруднике (фамилия, имя, отчество) и название электронного курса.

От учебного центра в отделы поступают такие документы как:

  • Отчеты по итогам проведенного обучения.
  • Отчеты по итогам работы отдела (в Дирекцию и Финансовый отдел).

Под отчетом по итогам проведенного обучения понимается некоторая выходная форма, содержащая информацию по сотрудникам, прошедшим обучение (фамилия, имя, отчество, отдел), название учебного мероприятия, оценку, стоимость мероприятия, даты начала и завершения мероприятия.

Кроме того, в организации организуется множество документопотоков, связанных с основной деятельностью, соответственно, всем участникам процесса согласования приходится совмещать несколько ролей, участвуя как в учебной, так и в основной деятельности организации. Под автоматизацией документооборота понимается внедрение в существующую систему программных алгоритмов, позволяющих упростить определенные процессы, связанные с согласованием документов, их хранением и исполнением.

Прежде чем автоматизировать документооборот на определенных участках, необходимо описать существующие бизнес-процессы и пошаговый путь документации между отделами и внутри отделов. Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.

Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. Основное преимущество автоматизации – это сокращение времени на обмен информацией между участниками процесса, также стоит отметить рост производительности труда персонала.

Именно поэтому основными направления деятельности в дипломном проектировании стали процессы, связанные с автоматизацией подачи заявки и получением итоговых отчетов по результатам проведенного обучения.

Для решения этих задач был проанализирован документооборот между учебным центром организации, производственными и финансовым отделами, выявлены слабые стороны документооборота и составлены блок-схемы алгоритмов.

  • Маланичева Е.О., Ватрала М.И. Процесс обучения сотрудников // Academy. – 2016. – № 6 (9). – С. 35-36.
  • Маланичева Е.О., Ватрала М.И., Юрьева К.Д. Системы управления ресурсами // Academy. – 2016. – № 6 (9). – С. 36-37.

2.3.2 Условия завершения

−  для внешнего обучения: предоставление сотрудником, прошедшим обучение, сертификата о пройденном обучении и первичных бухгалтерских документов;

−  для ДО — Успешное прохождение теста;

−  для внутреннего обучения — проведение обучающего мероприятия.

2.3.3 Условия отмены

Письменный отказ сотрудника от обучения до регистрации заявки в обучающей организации. Несогласование заявки на обучение Заместителем Генерального директора по персоналу, перенос дат проведения обучающего мероприятия по инициативе Исполнителя (если не удалось согласовать новые даты с Заказчиком) или отмена обучающего мероприятия до проведения оплаты за него.

Руководство пригласило специалистов провести тренинг или семинар для работников

Как обосновать расходы вашей компании по обучению работников? С семинарами и тренингами все проще. Такие мероприятия чаще всего устраивают не образовательные учреждения, а специализированные организации. Например, бухгалтерские семинары проводят аудиторские и консалтинговые компании. Лицензии на образовательную деятельность у них обычно нет

И для работодателя здесь не важно, получит сотрудник по завершении занятий какой-нибудь документ или нет

А потому даже не стоит стараться подвести истраченные средства на подобные занятия под расходы на обучение – требования пункта 3 статьи 264 Налогового кодекса все равно не выполняются.

Да это вам и не нужно.

Вы можете представить затраты на семинары и тренинги как расходы на консультационные услуги и учесть их при исчислении налога на прибыль на основании подпункта 15 пункта 1 статьи 264 кодекса.

Главное проверьте, чтобы в договоре с организатором занятий были прописаны именно консультационные, а не образовательные услуги.

И кстати, таким же образом стоит поступить, если для тренинга вы пригласили частного преподавателя или специалиста. Ведь у таких лекторов не может быть лицензии в силу закона – индивидуальная педагогическая деятельность не лицензируется (подп.

«б» п. 2 Положения, утвержденного постановлением Правительства РФ от 31 марта 2009 г. № 277). А значит, выплаченное им вознаграждение под образовательные расходы не подпадает. Опять же вы учтете его как расходы на оплату консультационных услуг.

Соберите все необходимые документы Затраты на семинары и тренинги обоснует следующий набор бумаг: – договор с организацией на оказание консультационных услуг или договор подряда с лектором как с физлицом; – план (содержание) семинара или тренинга; – приказ руководителя о направлении сотрудников на консультационный семинар или тренинг; – акт оказанных услуг по завершении занятий;

– платежные поручения, квитанции, чеки.

Свяжите тему практического курса с основной работой обучающихся сотрудников
Консультационные затраты, так же как и расходы на обучение, должны быть связаны с деятельностью вашей компании.

Поэтому проследите, чтобы тема и программа семинара не вызывали сомнений в том, что участие в данном мероприятии конкретного специалиста поспособствует более эффективному его участию в работе компании.

Чтобы не столкнуться с претензиями со стороны проверяющих, причину, по которой руководство направляет сотрудников на семинар или тренинг, стоит четко прописать в приказе.

– Суммы, потраченные на обучение, придется восстанавливать в составе внереализационных доходов только в двух случаях. Первый – если компания оплатила учебу будущему сотруднику, потом заключила с ним трудовой договор, но после этого расторгла его в течение года. И второй – когда обученного потенциального работника компания так и не взяла в штат в течение трех месяцев после окончания занятий

Причем не важно, по какой причине. Такие правила установлены в подпункте 2 пункта 3 статьи 264 Налогового кодекса РФ

Если же на момент обучения работник уже числился в штате организации, то в случае его увольнения затраты на его профподготовку, ранее учтенные при расчете налога на прибыль, восстанавливать не нужно. Налоговый кодекс этого не требует.

Источник: http://business-notepad.ru/facts/obosnovanie-obucenia-sotrudnikov-primer.html

Зачем обучать персонал организации – Московская академия продаж

Обоснование обучения сотрудников пример

Зачем обучать персонал организации

17.08.2020

К конкурентным преимуществам фирмы относятся знания и навыки работников. И это не секрет. Но все ли виды учебы приносят нужный результат? Какие проблемы в обучении штата  «поджидают из-за угла» и снижают результативность? Возможно ли контролирование этого процесса? Зачем проводить обучение персонала, отвечаем в статье.

Чтотакое обучение персонала?

Обучение персонала – это внедрение новых знаний у работников организации под конкретные задачи компании. Конечно, мы подразумеваем профессиональные краткосрочные и долгосрочные курсы. Отличаются они не только по времени. Обучение персонала на предприятии связывается с решением многочисленных задач оперативного уровня управления. Вот самые популярные темы обучения работников:

  • улучшение обслуживания клиентов
  • увеличение объема продаж
  • развитие навыков общения и коммуникации у сотрудников
  • сплочение коллектива
  • настройка бизнес-процессов между отделами компании и клиентами
  • тайм-менеджмент
  • деловая переписка
  • настройка системы управления и делегирования задач

Виды проведения образовательных проектов для компаний:

  • бизнес-тренинги и практикумы;
  • выставки по обмену опыта, мастер-классы;
  • посещение конференций и профессиональных клубов.
  • наставничество или коучинг

Корпоративное обучение персонала

Прежде чем учить, рационально оценим те рабочие процессы в которых полученные навыки и отработанная на занятиях информация будет применяться. Знакомимся с мозаикой из целей, чтобы понять, почему нужно проводить корпоративное обучение персонала предприятия:

  1. Перспективный работник готовится к очередной ступеньке карьерной лестницы.
  2. Срочно требуется замещение сослуживцев, длительно отсутствующих на рабочем месте, например, вследствие декретного отпуска, увольнения, госпитализации и т.п.
  3. Причастность к традициям корпоративной культуры и участие в непрерывном повышении квалификации. В условиях конкурентной борьбы – это жизненно важно.
  4. Свежие знания требуются по работе, да и профессиональный уровень снижается без «подпитки» и т.д.
  5. Нужно улучшить конверсию продаж менеджеров со звонков и встреч для увеличения продаж.

Смотрите пример, как проходит обучение персонала:

зачем нужно обучение персонала

Отлично, если на фирме сформирована гибкая система по оценке навыков и компетенций сотрудников разных категорий и бизнес обучение планируется заранее по темам и специфике.

А если нет? Тогда «отдувается» непосредственный «босс» подчиненных, а его отношение может быть жестко субъективным.

То есть сам начальник не знает зачастую, как и чему обучать подчинённых и судит необъективно, ссылаясь только на цифры.

Причины по которым нужно обучение:

  1. минимизировать разлад в коллективе
  2. не допускать текучки достойных специалистов
  3. видеть прозрачно бизнес-процессы в компании
  4. понимать эффективность работы каждого отдела и сотрудника
  5. сокращать издержки внутри компании

Специалисты по обучения Академии Продаж более 8 лет анализируют запросы от начальников показал, что экономический эффект от учебных занятий есть и он положительно коррелирует с оценками умений работников.

Так  с чего начать обучение персонала:

  • определите круг задач, которые хотите решить
  • проведите совещание с сотрудниками и выслушайте их потребности в знаниях
  • прозвоните несколько образовательно-тренинговых центров для выяснения условий и корректировки задания
  • выберите и согласуйте программу обучения для работников
  • определитесь с бизнес-тренером
  • изучите отзывы клиентов

Обязательно помните, что в обучении должно использоваться методический материал(тетрадь с теорией и упражнениями). После прохождения занятий, вам нужно помнить про передачу наработанных корпоративных методических разработок в архив вашей компании. Потом этот методический материал можно использовать для создания книги продаж.

Смотрите пример видео-урока из программы обучения менеджеров отдела продаж:

Стоит ли заказывать бизнес тренинги для сотрудников

Стоит, ведь это выгодно всегда. Сегодня многие передовые компании заказывают не однодневные курсы, а долгосрочное (от трех месяцев до полугода) профессиональное обучение персонала для решения стратегических задач. К таким задачам относятся:

  1. изменение системы продаж
  2. построение отдела продаж
  3. развитие компетенции менеджеров и руководителей
  4. перестройка системы контроля и управления
  5. масштабирование организации

Для стратегических задач потребуются солидные инвестиции в кадры, которые будут приносить дивиденды лишь через некоторый временной отрезок. К этому нужно быть готовым. Для сотрудника это очень выигрышный этап карьерного роста, отсюда и лояльность его по отношению к организации повышается и мотивация качественно работать.

Смотрите видео про выбор обучения для персонала:

Обоснование необходимости заказа обучения персонала

Если Вы сомневаетесь в обосновании заказа корпоративного обучения сотрудников пример достаточно длительной «актуальности» полученных сотрудниками знаний и умений подбодрит. Причины почему нужно инвестировать в обучение сотрудников предприятия:

1 Пример: Заказчик обратил внимание, что менеджеры не умеют применять одну из функций управления, а именно «делегирование полномочий». В процессе тренинга выяснилось, что на фирме реализован авторитарный стиль менеджмента, а чересчур жесткая оргстуктура не позволяет даже «думать» о делегировании.

Конечно, если бы не было занятий, то проблема бы не разрешилась. Именно тренинг помог сделать «всё тайное явным». Директор пересмотрел систему управления и дал возможность своим замам распределять задачи подчинённым и увеличить эффективность принятия решений.

Читайте, как через обучение персонала, мы увеличили клиенту продажи на 40%

Второй пример показывает просчеты в планировании, когда «хвост вытащили, а нос завяз».

Компания заказала тренинг по техникам активных продаж. Новые навыки продаж работников позволили реализовать ходовую продукцию со склада за 5 дней вместо среднего двух недельного срока. Склад опустел и продавать стало нечего. Новая партия товара была завезена по старому расписанию, забыли его изменить и найти еще одного поставщика. Прибыль осталась недополученной.

Надеемся наша статья оказалась для вас полезной! Удачи!

Читайте инструкцию, как выбрать бизнес-тренера для обучения

Источник: https://msksale.group/zachem-obuchat-personal/

Этапы построения Системы корпоративного обучения

Обоснование обучения сотрудников пример

В предыдущей статье мы разобрались с основными понятиями, что такое система корпоративного обучения (далее СКО) или корпоративный университет, в каких случаях его разработка необходима и какие минимальные условия должны быть в компании для ее реализации.

В этой статье я хочу рассказать какие существуют этапы построения системы и с чего стоит начинать.

«Зачем делить на этапы? Просто составляем обучающие программы и обучаем» – говорили мне в прошлых компаниях, не понимая, что на самом деле создание системы корпоративного обучения очень объёмная, трудоемкая и сложная работа. И действительно, порой реально страшно браться за такой сложный проект, особенно, когда не знаешь с какой стороны подступиться…

Чтобы утихомирить свой страх – надо снижать уровень опасности.

Как это сделать? Самое простое – это разбить всю работу на этапы/шаги и делать все поступательно. Нет необходимости объять необъятное и делать все и сразу – это нереально!

Важный момент: каждый этап должен иметь определенные сроки, цели и ресурсы.

После прохождения каждого шага настоятельно рекомендую согласовывать получившийся результат со своим руководством и руководителем компании, и проверять: соответствует ли получившийся результат целям и ценностям компании. Проще подредактировать один этап здесь и сейчас, чем в последствии переделывать всю работу (был опыт – не понравилось:)).

Проштудировав море литературы, просмотрев различные вариации (к слову, во многих источниках определенные шаги/этапы дублируются, или одно и тоже называют разными словами), я вывела следующие этапы:

Рис.1 Этапы построения Системы корпоративного обучения

Сегодня мы рассмотрим их вкратце.

Я опишу, что включается в каждый этап и какие ставятся цели. Также, в конце, приведу пример, с чего мы начали в нашей компании и как прошли первый этап.

Итак, переходим к делу.

Шаг 1. Постановка целей и первичный аудит

Цель: Выявить текущую ситуацию в компании по обучению и сформировать список целей, для чего разрабатываем СКО.

Говоря простым языком – понять, что есть сейчас (текущая исходная точка) и решить, куда нужно в итоге прийти.

В этот этап включено 3 основных момента:

1. Описание миссии, ценностей и основных бизнес-процессов; осознание того, какие типы задач стоят перед компанией, какой стратегический план развития.

СКО имеет смысл создавать в той компании, где определена общая стратегия развития бизнеса, все сотрудники знают цели, отлажены и формализованы управленческие связи и коммуникации, бюрократизировано делопроизводство…

Если же компания находится на стадии становления и только формирует свою стратегию развития, СКО пока ей не нужен, это преждевременный проект. В такой компании более эффективны краткосрочные обучающие мероприятия (например, точечные тренинги),

2. Первичный аудит, необходим, чтобы получить комплексное представление о реализованных в компании процессах, связанных с обучением и развитием персонала. Например, в нашей компании мы имеем разрозненные точечные обучения, нет формирования кадрового резерва, нет конкретного плана обучения новых сотрудников и «порога вхождения» (минимальных требований) в компанию.

Как провести первичный аудит? Мы проводили опрос персонала о проблемных зонах, собирали информацию по подразделениям, анализировали причины увольнения сотрудников, причины выбора нас среди других компаний при трудоустройстве и пр. Также анализировали, какая информация содержится в «Базе знаний», удобно ли ей пользоваться, как часто обновляется…

3.Постановка целей создания СКО, прорисовка общих схем.

Очень важно связать стратегию обучения с целями бизнеса/организации. В дальнейшем нам будет необходимо выявить конкретные знания, умения, компетенции, которые понадобятся работникам для достижения стоящих перед компанией задач и целей.

Важный момент: на этом этапе вам не нужно иметь конкретное представление о том, каким именно будет обучение, какие именно будут программы обучения!

Шаг 2. Разработка требований к персоналу, компетенций, профилей должностей

Цель этапа: Формированиепрофилей компетенций ключевых должностей.

На данном этапе необходимо продумать стандарты требований к персоналу, минимальный порог требований вхождения в компанию, разработать профиль каждой должности, составить список компетенций и т.д.

Проще говоря – мы должны понимать какие сотрудники нам нужны на тех или должностях для дальнейшего развития и процветания компании.

Зная эти моменты, мы сможем делать эффективные кадровые перестановки, формировать команды, отделы, растить сотрудников для карьерных продвижений, улучшать профессиональные навыки и т.д. Но для этого нам изначально надо понимать: каким должен быть потенциальный сотрудник и что мы будем от него требовать. Ведь, согласитесь, сложно соответствовать тому, что неизвестно.

Более подробно об этом этапе поговорим в следующих статьях и рассмотрим примеры составления компетенций и профилей должности.

Шаг 3. Разработка системы оценки персонала

Цель: иметь четкую и понятную систему оценки персонала.

В предыдущем шаге мы уже поняли какие сотрудники нам нужны на тех или иных должностях, какой минимальный порог вхождения в должность и т.д.

После разработки системы оценки мы сможем также четко понимать соответствует ли данный сотрудник своей должности? Если нет, то где его слабые стороны, что ему нужно подтянуть? Или, например, ищем на новую руководящую должность сотрудника – с помощью системы оценки мы можем оценить: сможет тот или иной сотрудник работать на этой должности или нет? обладает он нужными компетенциями или должен подтянуть свои знания и навыки?

В других статьях поговорим об этом подробнее.

Шаг 4. Разработка обучающих программ развития

Цель: Формулировка сетки учебных программ и мероприятий необходимый для упреждающего развитиясистемы компетенций персонала компании

На данном этапе мы уже будем заниматься непосредственно разработкой обучающих программ.

Многие компании, ошибочно начинают с этого этапа. Но прежде чем понять, Как? именно учить, мы должны понять Кого? и Чему? необходимо учить. Для этого нужно пройти первые 3 шага.

Основные задачи этого этапа:

  • Анализ потребности в обучении персонала в соответствии с профилем должности и необходимыми компетенциям;
  • Разработка структуры программ обучения по каждой должности;
  • Разработка необходимых курсов;
  • Выбор методов и технологий обучения персонала;
  • Создание Каталога курсов, программ обучения и развития персонала Компании, как собственных, так и внешних;
  • Разработка календарного плана обучения и развития персонала;
  • И многое другое.

Шаг 5. Автоматизация обучения

Цель: Получить комплексное представление о технологии управления и этапах процесса внедрения СКО.

Основные этапы:

· Выбор платформы для упрощения обучения персонала

· Внедрение разработанной системы обучения и развития персонала;

· Внедрение выбранной Системы Дистанционного Обучения;

Шаг 6. Оценка эффективности СКО

Цель: Проверка эффективности работы корпоративной системы обучения.

Если полученные данные не соответствуют намеченным целям, следует провести усовершенствование программы обучения и повторить цикл.

Кажется, что сложно, пройти по всем шагам, не так ли? Но глаза бояться, а руки делают. Давайте начнем по порядку с первого шага. Не думайте пока об остальных.

Пример построения целей для моей компании

В ходе аудита выявили свои слабые стороны и в соответствии с долгосрочными планами компании по развитию мы сформировали цели создания СКО:

  • Обучение новых сотрудников, быстрое введение в должность, адаптация;
  • Создание базы знаний компании;
  • Формирование кадрового резерва и развитие нужных для компании компетенций;
  • Удержание ценных сотрудников, развитие персонала, повышение лояльности в компании;
  • Формирование имиджа привлекательного работодателя.

Исходя из этого нам нужно будет прописать основные моменты, нарисовать схемы (что должно быть в том или ином пункте, чтобы на выходе получить нужный результат).

Покажу на примере первых двух целей:

Цель: Обучение новых сотрудников и адаптация:

Представим, что к нам приходит сотрудник без опыта в аналогичной должности. Почему так? Потому что, если был аналогичный опыт – то стажер может перескочить начальное обучение, досрочно сдав аттестацию и сосредоточиться на тех моментах, которые ему неизвестны. А вот если сотруднику без опыта давать сложную информацию, когда он не знает основ – это не результативно.

Мы решили, что это будет 1 уровень Обязательное обучение (базовые знания для вступления в должность).

В дальнейшем, для профессионального развития и попадания в кадровый резерв необходим 2 уровень Развивающее обучение (Развитие необходимых компетенций, улучшение навыков).

При продвижении по карьерной лестнице необходим 3 уровень Мотивирующее обучение (Управленческие навыки, мотивация персонала, тайм-менеджмент и пр).

Так как для некоторых сотрудников недостаточно стать профессионалом в своем деле, и хочется дальнейшего карьерного развития и повышения – Корпоративный университет (СКО) может и должен в этом помогать.

В таком случае сотрудник не захочет уходить в другую компанию в поисках более высокой должности, а компании не надо будет искать на руководящую должность человека со стороны и обучать внутренним процессам и продукту с нуля.

Рис.2 Три уровня обучения

Цель: База знаний:

База знаний – это необходимая информация для общего доступа (чтобы избежать того, чтобы при уходе одного сотрудника вся работа «встала»), «фишки», лайфхаки, литература, информация по продукту, поставщикам, и другая – собранная в одном месте с удобным поиском и понятным интерфейсом. База знаний постоянно обновляется и пополняется.

Мы планируем Базу знаний также поделить по уровням:

Рис.3 Уровни Базы знаний

Далее представлена схема доступа к Базе знаний в зависимости от уровня сотрудника. Мы не видимсмысла открывать полный доступ к Базе сотруднику, который только-только пришёл в компанию. Во-первых, он может испугаться такого объема информации.

Во-вторых, во избежание утечки ценной информации. В-третьих, большинство информации не нужно на первых двух уровнях.

А если у сотрудника есть потребность в дальнейшем развитии, он должен будет «дорасти» до определенного уровня, чтобы получить доступ в следующий уровень Базы знаний.

Рис.4 Взаимосвязь Базы знаний с Уровнем сотрудника

Подведем итоги

На самом деле, Шаг 1 Постановка целей и первичный аудит это не сложно. У меня ушло на это около недели – вместе с согласованием с собственником бизнеса.

Начните с малого, не думайте обо всех этапах прямо здесь и сейчас.

Итак, вам нужно:

1. определить цели и миссию компании (совмести с руководителем);

2. провести аудит текущей ситуации по компании (обсудите также с руководителем его видение);

3. разработать цели СКО и обсудить с руководителем. Важно, чтобы вы одинаково понимали эти цели.

4. нарисовать примерную схему СКО – для многих легче воспринимать информацию визуально, нежели множество текста. На данном этапе важно четко и доступно излагать все формулировки, не допуская двусмысленности.

Поздравляю! Вы сделали первый, самый важный шаг, к созданию Системы корпоративного обучения!

До новых встреч!

Продолжение статьи:

Как составит список компетенций

Как составить работающий профиль должности

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5dbf257ea660d700accbe469/etapy-postroeniia-sistemy-korporativnogo-obucheniia-5dcc2538f3abe118dc3aa998

Права и юриспруденция
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: